疫情下的OKR管理法

張珊 原創 | 2020-02-27 10:07 | 收藏 | 投票
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疫情下的OKR管理法

作者:華博咨詢顧問 高慶雙

引言:2020年1月23日上午10時,武漢開始封城,標志著全國范圍內抗疫工作的開始,很多公司在疫情面前面臨著生存考驗,尤其是中小企業怎么在疫情下活下來,怎么組織好居家辦公員工在公司業務正常運行的同時,提升員工自驅力,在抗疫的同時修煉自身的核心競爭力是各個組織內部面臨的挑戰。OKR工具實施后所營造的‘自驅力文化’可以正面解決這樣這個挑戰。

OKR是一套績效管理溝通工具,形式上源于德魯克的目標管理,思想上承接BSC和KPI的發展應運而生。OKR是一個簡單的管理工具,但由于BSC和KPI有其不可替代的作用,管理者對它們有著根深蒂固的認識,OKR不似KPI那樣可以拿來即用,因此,實施前需要先與OKR‘相互認識’。管理的發展軌跡是圍繞人類思想變化的過程而進行演變的,因此,談到OKR,要從了解整個管理思想史說起。

1.管理思想演變史

員工能夠完美完成工作的思想動力是什么?是公司的監督還是公司氛圍所驅使的?如果缺少了這個監督和氛圍,疫情下員工居家工作的動力是什么?這個問題可以從管理思想史的演變開始說起。

1.1管理思想變更

早期的管理思想中,占統治地位的是反商業、反成就和反人性的文化價值觀?茖W管理時代管理效率成為當時管理的主流價值觀;福特工廠在科學管理時代將工序分段切割,生產效率在短期內提升了10倍。社會人時代主導思想認為員工的滿意度和生產率取決于員工之間、員工與上司之間良好的社會交往和互動,創造支持性的人際關系是關鍵,F代的管理思想是社會人時代思想的延伸,進一步希望改善組織績效,更注重處理組織、員工、外在環境三者之間的關系,在統一個人和組織目標的的前提下,通過精神層面進一步激活組織活性。

1.2管理工具變更

管理的核心是人,人思想上的解放程度決定了管理工具的演變歷程。管理工具由最初的關注點’物’逐漸轉移到‘人’上,較為著名的現代管理思想TQM(全面質量管理)提出的’人機料法環’中將‘人’放在了管理中第一的位置上。

1.3 OKR發展軌跡

管理者過度的關注專業水平,但這只是實現企業價值增值的手段之一,各個組織間的協作才能最終實現公司的整體目標,只關注自身的專業水平看很可能出現‘筒倉效應’,為解決各自為政的組織問題,德魯克提出了‘目標管理理論’。因特爾總裁安迪.格魯夫在‘目標理論’的基礎上提出了高管理杠桿率的‘高產出管理理論’,聚焦于重要目標,更改目標的設定方式,增加目標的設定頻率同時增加了組織間的溝通過程。曾經在英特爾工作的約翰.杜爾以谷歌投資的身份將安迪.格魯夫的管理理念傳播到谷歌,就是沿用至今的OKR。

2.為什么使用OKR

為什么OKR管理法可以解決員工自驅力問題?

當人們在工作就是救贖、工作與靈魂同高度、工作光榮的新教思想下,可以接受不斷重復性的勞作方式,而一旦人們解放思想,認識到自身與組織之間的關系時就會形成另外的隱形組織(霍桑實驗),機器化的生產效率就會大大降低,所以科技的發展,某種程度上說是人的思想解放推動的,文藝復興對人類歷史的推動作用就在于此。

隨著社會生產效的提高,根據馬斯洛需求層次理論,對自身發展需求的職場員工將會越來越多,傳統的KPI已經不能完全滿足對于高層次思想需求的員工管理,傳統的蘿卜大棒式的管理方式對于部分員工已經不能起到足夠的激勵作用,OKR就是在這樣的歷史土壤中誕生的,OKR的主要作用是催生員工的自我驅動力,用自身成就感取代蘿卜大棒的激勵方式。

3.如何設計OKR

3.1創建:

每一組織層次以小團隊形式創建2-3個目標(O),目標基于理解上層目標的基礎上,結合自身的業務特性制定的。每一個O對應1-3個關鍵結果(KR),KR是支撐O的實現過程,KR的全部實現意味著O的實現,KR是OKR區別于KPI的區別之一。

目標(O)具備以下特征:

鼓舞人心的:目標需要鼓舞員工創造更好的自己,而不僅僅是更好的業績,一個大的目標可以驅動員工自主的達成更高的績效,因此目標的設定應該是有野心的,而不是輕易就可以達成的。

可達到的:是詩和遠方與眼前茍且的一個臨界點,目標很高,但又是可能觸碰的到的,不是遙不可及,這樣才能給人以最大的希望。一般滿分為1分計算的話,O的完成打分為0.5-0.7分左右是完成的比較理想的,這樣每個員工才會為目標而不斷奮斗;如果打分0.3-0.5分之間說明目標設定相對簡單不需要過多的努力就可以達成;打分在0.3分以下說明是目標設定或者目標執行過程中有偏移,需要重新調整。

以季度(月度)為周期的:OKR是一個績效管理溝通工具,更加關注目標(戰略)怎么實現的過程,因此周期,月度或者季度更適合OKR的實施周期。

團隊可控范圍內:制定的OKR一定是你有辦法獨立實現的,一定是經過相關組織成分溝通(或者共用OKR)得出的結果,避免實施過程出現相互扯皮的組織間問題。

有價值的:與組織的發展方向一致。創造的OKR一定是在自上而下的框架內,不能與組織的使命、愿景、戰略相悖,即在組織戰略期內一定要與戰略方向保持高度一致,一定是能為此時的組織戰略創造正向價值的(直接創造或者間接創造)。

定性的:希望完成的事,代表一定期望的方向。不用出現數量詞匯。

KR的必備特征:

定量的:目標明確,可以明確我們是否達成了目標,達成了多少。

有挑戰的:高挑戰性的目標能夠帶來更好的績效和工作滿意度,很容易達成目標會降低員工的工作動機。

具體的:制定的KR是明確的,不能有歧義,需要所有人達成共識,體現OKR聚焦目標的作用。

自主制定的:OKR由OKR責任人自主創建,而不是強制施加下來。

基于進度的:你的KR必須要能支持你頻繁地看到進步變化(員工越是頻繁的感知到進步,他門就越有創造性)。

3.2 精煉與對齊:

將OKR草稿提交整個團隊,以上述原則為準則研討進行修改。

上下同欲者勝(孫子兵法),一個方向的合力才能起到同頻最大作用,對齊是目標的聚焦方式,通過識別組織間的依賴關系,聯合定義KR。需要判定制定的OKR需要哪些相關組織配合完成,并就公司組織戰略與相關部門充分溝通,爭得相關部門的支持,不同組織之間就各自的OKR的相互依賴關系達成一致。

對齊分為垂直對齊和水平對齊。垂直對齊是指讓團隊、部門、個人相互查閱各自的OKR,確保上下的OKR是方向一致的;水平對齊是指讓組織之間相互了解各自的OKR以及相互之間的依賴關系,如生產部、中試部與工藝部是如何協同導入新產品研發、試產、量產導入的過程,各自的角色分別是什么,市場部和銷售部如何協同進行銷售管理和客戶管理。

3.3 定稿發布:

對齊后的OKR初稿送上一層組織進行審核。更高一層組織的審核的目的是各組織之間的OKR與組織與公司之間OKR之間的聯結,確保目標一致性的同時,對于各層組織之間的OKR相互透明,尤其是到員工層面,通過OKR聯結,員工了解各個組織之間的OKR,從制定到聯結員工充分了解公司發展戰略,有利于員工培養系統性的經營思維,同時清晰自身的OKR對組織戰略目標的實現的貢獻程度,增強員工的學習動力,賦能于員工、將企業經營透明化是更高級別的激勵方式。

發布定稿后的OKR,每一期的OKR要做到全員透明,公司各個組織層次的OKR都被放到一個大家都可以看見的管理工具上,可以相互看到內容和每個人OKR的完成情況。

3.4 執行OKR:

每一個OKR的執行初始都應該是自上而下的,即OKR的執行一定要得到高層的支持,領導者要率先垂范,以身作則,親身踐行,向員工展示期望的行為,并將公司級OKR及OKR的完成結果公示整個公司,做到目標透明管理。上一層要管理好下一層組織的OKR的對齊和聯結。

執行過程中要“定期檢查,適時調整”。一般一周一次,和普通的月度會議相似,OKR復盤是執行OKR最關鍵的一部分,需要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”,也可以參考四象限的工作模型,每個象限的的內容可以根據自身需要進行更改,復盤的最重要的作用是溝通和對于當期OKR的校正過程。

OKR的實行過程是持續溝通和目標校正過程,個人和組織通過不斷的踐行實現不斷的自我認知,這是一個動態的管理過程,因此,嚴格的執行OKR才是真正的OKR,否則OKR依然會繼承傳統KPI的所有僵化的缺點。

4.OKR能帶來什么?

OKR與KPI沒有傳統和先進之分,但是從OKR設定過程看,嚴格執行OKR的組織可以帶來以下幾點改變:

敏捷:現代市場環境瞬息萬變,科技上的‘摩爾定律’導致了組織需要不斷更新自身的發展方向來應對越來越快的變化,OKR設定頻率是以月度或季度為單位,建立起了一套可以不斷自我增強的組織機制,讓你能很好地應對突發變化和顛覆式創新。

聚焦:OKR的設定過程決定了組織的目標與個人目標的統一性,將員工業務行為聚焦到公司戰略上來。

透明:促進公司管理的橫向一致性。一個有效的OKR項目應當有幾個層次:公司層次的OKR、部門或業務單元層次的OKR、個人層次的OKR。OKR要求在組織內全公開透明,每一個人都知道對方在做什么。

敬業:OKR實質是上一個管理溝通過程,是自下而上和自上而下的融合產物,實現目標的過程中,員工挑戰了自己,增長了能力,富有了成就感, 所以敬業度也就隨之提升了;OKR最終會營造一個學習型的賦能組織,員工職業發展維度跨越傳統的橫縱二維職級式晉升到個人能力晉升。

成長:OKR的制定過程是橫向和縱向的綜合考量,而這一過程都是員工親身完成的,有利于提升員工的系統經營性思維。

理解為什么使用OKR有助于我們在實施OKR時靈活變通,我們要的是使用OKR后的效果,而不是實施工具本身。我們找出OKR和KPI的異同點,是為了更好的認識OKR,認識OKR是為了認清我們想要的管理效果(道理和制定OKR過程能更好的理解公司戰略一樣)。所以不用糾結OKR和KPI的取舍問題,重要的是能獲得或者接近我們想要的管理效果,當然,獲得收益的基礎是組織持續的執行OKR!

5.什么的組織適合應用OKR?

“有些驢拼命往前走,不想落后于別人,這個時候OKR用于幫助驢少走曲線,這個時候就需要KPI充當鞭子了,一家公司能不能使用OKR,首先看有沒有正確的驢”這是一句關于OKR和KPI的網絡調侃,通過這句話,我們能很好理解什么樣的組織,組織內什么樣的層級適合使用OKR。

適用于OKR的組織類型:

創新、探索性質的組織:OKR可以提供更多的個人創造空間,員工的每一個目標都可能是團隊的突破口。

進入無人區,沒有經驗或標桿引導的組織:這類組織往往是行業龍頭,需要在技術上或者商業模式上需要取得創新性的成果構筑新的行業護城河。

年輕型組織:組織成員全部由90后及千禧一代組成,需要引導、指引的教練式管理方式,而不是傳統的命令式管理方式。

上下同欲的組織:這類組織執行力極強,且本身的目標管理就做的非常好,OKR只是提供的錦上添花的績效管理工具,推動OKR最終會將公司變成會園丁式的學習型組織。

結語:實施OKR的關鍵在于,我們要清楚實施OKR的目的是想獲得什么,是否適合自身的組織特性?OKR誕生于因特爾,發揚于谷歌,這兩個公司的行業屬性、地理文化屬性、發展階段和其他企業都不同,對于不同的應用環境要做適當的調整。OKR不僅僅是一個管理工具,也是一種管理思維,對于員工是一種高層次的激勵方式,對于組織來講是一種新型的文化構建,所以,我們最終實施OKR不是形式上的,而是要灌輸到企業深層次基因里的,OKR是一種精益的管理理念,對于現階段的組織而言,精益管理轉型最重要的是不斷的實踐,不斷的讓組織(自己)朝著更好一點的方向前進,是一個不間斷的PDCA過程,除了不間斷的實踐和嘗試,沒有什么更高明的管理方法。

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